人事システムの役割    MBA人材マネジメント

中小企業の人事部長は経営者自身であることが多い。また明文化されていないことも多いと思う。ここでは研修で与えられた問題について考察をして見たい。ぜひお読み頂いた皆様のご意見が伺えればと思います。

問い  A氏はトップで個人パフォーマンスは高い。しかしコミュニケーションは少なく全体の雰囲気を壊す。またB氏はA氏に比べパフォーマンスは低いが人望は厚く、リーダーシップを発揮できる。
人事権を持つマネージャーであるあなたにB氏は雰囲気を壊すA氏の対処して欲しいと相談された。この問題に対しあなたはどのような対応をすべきか論述してください。

 営業会社では良くあることだと思います。バックオフィスなどでも珍しいことでは、ありません。実際、特定の個人の売上比率が30%。こんなことも良くあるように思います。
そこでこうした問題の基礎知識をすこしまとめてみました(以下 MBAマネジメント抜粋)

1   人事システムの役割

人事システムは主に採用・配置システム、評価システム、報酬システム、脳力開発システムからなるが、それぞれを個別に考えるのではなく、相互の連動性、ひいては戦略やビジョンなどとの整合性を考えることが大切だ。

2  人事システムの目的

競争力の源泉を形成するものは「人」である。人はバランスシートには表れないものの、企業にとっては最大の資産である。
人事システムとは「人」という資産(個人あるいはチーム)の判断や行動、さらに重要な要素としてはモチベーションを、ビジョンの実現に向けるための仕組みである。具体的には、従業員教育、/人材開発や、業績管理の領域までを含めた広義の戦略システムとしての役割を増してきている。

したがって「人事」は企業戦略の中枢を担う存在でなければならない。「人事システム」とは組織に「人」が存在することによって必然的に発生した「管理」(労働管理や従業員管理)のための枠組ではなく、「人」という資産を最も付加価値を高める形で活かすための「戦略」そのものなのである。

人事システムの基本構成

採用・配置システム : 「従業員にどのような仕事を与えているか」
評価システム    : 「従業員をどのような観点と尺度で評価するか」
報酬システム    : 「成果を出した従業員にどう報いるか」
能力開発システム  : 「従業員の脳力開発に対してどのように援助するか」

従業員は資質や知識をベースに行動(仕事)をすることによって成果をだそうとする。企業も従業員が成果をあげることを望んでいるから、成果の創出は従業員と企業の共通通の目標であると言える。このプロセスを「成果創出のプロセス」と呼ぶ
 

成果創出のプロセスにおいては、企業は個人が創出した成果を適切に評価し、その結果を本人に通知するサイクル、すなわち「フィードバック・サイクル」をデザインする。フィードバック・サイクルは、大きく「能力開発のためのサイクル」と「能力活用のためのサイクル」の2つに分けられる。

能力開発、能力活用の基本的考え方は、従業員に「何ができて何ができていないのか、そしてどうすればもっとうまくできるのか」を気づかせることです

人の仕事は、これらのサイクルを効果的に回していくことであるともいえる。そのために重要なことの1つとして、評価の際に「具体的に観察された事実」に焦点を絞ることが挙げられる。企業や評価者が各従業員に対して抱く全体的な印象や主観ではなく、具体的事実に焦点を絞ればフィードバックを受ける従業員もその結果を受け入れやすい。

考察

こうした知識を踏まえ次のように考察をしてみました。
人事システムの構成は① 採用配置 ② 評価 ③ 報酬 ④ 能力開発の4つに大きくわけることができる。B氏の相談に答えるには ②評価により対応することが望ましいと考える。

すでに個人より全体パフォーマンスが優先されることをA氏は承知していると思われる。しかし定性的である組織内の雰囲気(=組織文化)を壊す行為をマイナス評価することは難しい。よって人事マネージャーは、360度評価を取り入れ組織文化を壊す行為を組織全体から評価させることが望ましいと考える。

360度評価(多面評価)は、客観性が向上し適性な情報を得ることができる。また被評価者の能力や適性が明確になるなどのメリットがある。このようなことから問題解決の理論的枠組みとしては適切であると考える。

しかしその反面、基準の多様化や上司が部下に阿るなケースも見られるので十分な注意をすることが必要である。

 皆様、いかがでしょうか??

 

「もっている人」が持っている共通点  小笹芳央

「持ってる人」が持っている共通点―あの人はなぜ奇跡を何度も起こせるのか (幻冬舎新書)

“持っている”人。著者は「不確実な勝負の世界で、奇跡を何度も起す人」のことを“持っている人”と呼ぶ。

 スポーツ選手を例題にしているがそうではない。経営者に必要な“能力”なのではないか。持っている人の特徴を「他人を意識せず自分に集中」「感情的にならずに行動する」「過去にとらわれない」「周囲の応援と祈りを自分に引きつけて、不可能を可能にし、感動を呼ぶ」人と述べている。自分の周りを見渡して如何ですか?いないようで結構いるように思います。

 メジャーなスポーツ選手ほどでは無くても、夢に向かって努力を重ねている人は「持っている人」のように思います。それは“周囲に人が集まる人”だと思います。

「“夢や目標、成功への意思は、強い伝染力を持っている”と私はかつて自著のなかで書いたことがあります。夢や目標を持っている人と公言している人には、その人を助けたいと考える人が自然と集まっていくものなのです。そして夢や目標を語る人は、周囲の人を勇気づけます」

 夢を語ることの大切さは言うまでもない。しかしただ語れば良いのだろうか。以前他書でも紹介したが、無邪気な夢でなく現実の延長線。まったく見えないが向かっているという実感。これが大切である。プロフェッショナル1万時間の法則。演繹的に一線に立つには1万時間の習練が必要だという。

 “持っている人は1万時間の法則を超えている”と思う。イチローの作文ではないが、こうした努力を積み重ねた人だけが手にする権利なのではないだろうか。オフィスワークで1万時間を超えても「持っている人」にはなれない。皆が持っていては差別化されないからだ。

人がしていないことを1万時間努力する。何に対して1万時間かこれを選ぶことが最初の1歩であることは間違いない

 

日経おとなのOFF    June 2012

On 2012年5月28日, in life Style, by admin

日経おとなのOFF    June 2012

日経おとなの OFF (オフ) 2012年 06月号 [雑誌]

特集によってはたまに読む雑誌。今回のテーマは最近関心のある【禅】。
「禅の教えとは何か・日本文化の中の禅」のテーマに引かれ思わず購入した。この手の雑誌はひとりいつもの店で酒を飲みながら読むことが多い。オーダーを終え雑誌を開くと、【松岡正剛特別講義・禅とは常ならぬ世を生き抜くメゾット】とある。少し手がけてみるがペンと辞書が必要な講義。その日はあきらめ飲むことにし翌日読むことにした。

禅に興味を抱いたのは過去といまの繋がりからだ。

苦しい【とき】は、無我夢中でそこを超えようとする。そうした【とき】の積み重ねがいまの自分を創っている。生き抜く中で無駄なことなにもない。たとえそのとき苦しくともその苦が経験となって生きる。だからいま目の前の【一瞬】を大切に生きなければならないと。最近こんなことを考えるようになった。ぼんやりとしているが、そのあたりの教えは【禅】に近いものがあるのではないかと考えた。

本誌冒頭の松岡正剛氏は禅の歴史、禅とは何かについて解説をする。歴史についてはわかるのだが、【何か】については、いまひとつつかむことができない。なにやら分からないことが多い。しかし禅を体験する。そのことが大切だと述べる。

「…言葉で説明できないのなら、ちょっとのぞきなさい、かじりなさい、触りなさいということです。まず体験するのがいい。もやもやして冴えない気分でいるときや、自分が思うようにいかないときに「無我夢中」ですわるというのがとてもいい」

無我夢中と三昧置き換えて考えたい。三昧は【修行】だと思う。日々その一瞬を三昧する。三昧はあるとき何かを導いてこないか。

「禅には瞬間を空ける力があるんです。思い詰め過ぎていたり、つらい体験をして呆然としていたりするときに、不意に小さな瞬間を見出してくれる。…星が見えたりする。そういったチャンス・オペレーションをたくさんつくり出してくれる可能性に満ちたりたものなのです。それは全く大げさなものでなく、ほんのわずかな問いであったり、わずかな場所、わずかな眼差しであったりするのですが、そこにはセレンディピティをたくさん用意する方法に満ちている。スキル(技術)でなく、メゾット(方法)がいっぱいあるんですそのメゾットを使うことがスキルになるのです」

これを体現したのがスティーブ・ジョブズだ。有名なスタンフォード大でのスピーチから抜粋してみる。

【..将来を予測して点を結びつけることはできません。後になって点が結びついたとわかるのです。皆さんは、そうした点がいずれ未来でつながると信じるべきです。何かを信じなければなりません。それは、自分の勇気、運命、人生、カルマ、どんなものでもいいのです。なぜなら、こうした点が結びついて道を作り上げると信じることが、自分の心に従うための自身をもたらしてくれるからです】

将来を正して見つめ信じ、考え行動する。思いがけない方向から導かられる。セレンディピティに気づく。この循環を導くのが【禅】に思想にあるように感じる。

本書を起点に【禅】の世界を体験していきたい。

 

朝90分で稼ぐ人の成功ノート  高島 徹治

朝90分。で稼ぐ人の仕事と生活成功ノート

明日から起床時間を30分早める予定。6時が目安となる。徐々に早め5時を目標にしたい。早起きのコツを確認する意味で本書を再読してみた。時間の捻出には朝がもっとも容易なはず。夜は予定や疲労など重なるので意外と難しい。ジムから朝ランに切替えたら確実に運動ができるようになった。こうした習慣を増やし自己成長を目指したい。10時までの5時間。まずは的を絞って創出したい。

そのためには、まず朝方に体を改造しなければならない。あたり前のことだが、前日の夜の過ごし方が問題。睡眠時間6時間を目標に行動したい。12時入眠。朝方で行動しても昼行灯では意味が無い。本書でも紹介されているようにサプリメントも取入れ体力増強を心がけたい。なんにしても前夜の酒量がポイントであることは間違いない。

本書によればレム睡眠時に起床することで目覚めるとのこと。

「睡眠中の眠りの深さには一定のリズムがあり、ノンレム睡眠と呼ばれる深い眠りとレム睡眠と呼ばれる浅い眠りを、90分の周期で交互に繰り返す」..「..人間は一晩のうちにこの90分周期を4~5回繰り返し、目覚めに近づいていく..浅い眠りのレム睡眠の状態の時に起きると、すっきりとした目覚めに」とある

 気持ちの問題もあるが、こうした手段を使いなんとか実行して行きたい。習慣づけられるまで行動の中心にしたいと思う。小さな行動で大きな変化を期待したい。

 

COURRiER japon JULY 2012

On 2012年5月27日, in 政治・経済, by admin

COURRiER japon JULY 2012

今号の特集は【北欧に幸せのヒントを求めて】・税金が高くても不満が少ないのはなぜ。

“幸福度調査に意味や価値がある?”ということを、このブログでも書いたことがある。あまり意味は無いと思うが、それにしても日本人の幸福感は低い。私は、自己の成長に期待が持てないことにあるのではないかと思う。もうひとつは “他人との比較”だ。

 幸福感の低い方がこの誌面を読むと“北欧は良いな”との比較で終えてしまうのでないか。体制の問題なので日本が北欧のようになることは2世代も変わらなければないだろう。
それでもここで取り上げたのは、ライフスタイルに興味を覚えたからだ。

 わたしはこの10年、買物のしかたがずいぶんと変わった。このブランドだからということは数少ない。時間の関係もあるのだが、店員の方をご信頼して選んで頂いていることが多い。食事は板さんやシェフ、またスタッフの方で店選びをしている。職人さんを信頼して創られたものを頂いている。一軒のお店に高頻度で長くおつきあいさせて頂いている。見方を変えると、食事やモノが自分を理解して頂いている方との関係を築く媒体となっているようにも感じる。購買頻度は少なくなったが、心は豊かになった。食事の、価格は下がったが上質で良い時間を過ごせている。

 一人あたりのGDPは下がり、失業率は上がっているのにvitonのようなブランドを持つ人を日になんども目にする。果たして心は豊かなのだろうか。無理をして購入し日々の生活にゆとりが無くなっているのではと思うことがある。こうした一面が幸福度を下げているのだろう。大きく違う北欧の暮らしを紹介したい。

「…これ見よがしの贅沢品やブランド品をありがたがる消費文化もない。…質の良いものを何世代も受け継いでいくのだという。…子供服もおさがりだけど、その方が服にまつわる物語があって素敵だし、新しいものを買えば幸せになれるなんて発送はないわ」

 制度ではなくこのようなライフスタイルを北欧から習得したい。キャリアデザインも学ぶべきところが多い。デンマークでは1社あたりの平均勤続年数は7~8年。生涯に5~6ヶ所の職場につくという。中小企業勤務者の実態をリサーチした。その結果転職回数が4回を超えると2桁転職も珍しくなかった。日本での複数回転職は明るいイメージはない。しかしデンマークキャリア形成の一環となっているようだ。

 
「解雇はよくあることなので、傷つくことなどありません…会社に対する忠誠心はほとんどありませんしね。労働者もいずれ解雇されたり、転職したりすることがわかっているから、職場でどれだけスキルや知識を身につけられるかということを考えます」

 社会がスキルを評価する仕組みとなっているらしい。裏を返せば個人がスキルを積む努力をしているのである。スキルがなければ解雇されるということになる。

 【スキルを積む努力】北欧の成長を可能にする秘訣はここにあるのではないだろうか

 

Harvard Business Review 【絆の経営】 2012 / 4

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

 今号の中心は組織論。メルマガにも書きましたが、どんなに素晴らしい戦略も実践するのは人であり組織。就職戦線は厳しい。しかし定期採用を行なう。そこには人を育成しなければ企業は成長しないという思いがあるからだ。

 中小企業の売上は小さい。しかし一人あたりの売上比率は大きい。5人でやっている会社なら一人が20%となる。また軸になる人の責任や比重も高い。右腕人材の寄与度となれば代表者と以上という場合もある。裏を返せばこのリスクはとてつもなく高い。しかし右腕に成り代わる人物が数多くいれば、経営の安定性は極まりない。これは“人を育てる”ということに結びついているのだろ。

 本書は組織モデルやコーチング、リーダーシップなどについて合計10本の論文が掲載されている。全体の枠組み(=組織モデル)を考えリーダーシップによって社員を導いていく。組織構築の基本だが、その道標が本書だと言ってもよい。こうした問題意識に答えてくれる論文【集合的野心の力】を紹介したい。

 EU問題や不自然な動きをする中国。こんな環境でも輝きを続ける企業。そんな企業を演繹的に分析し次のように述べる。

『…これら従来の論理では説明できない成功企業について調べたところ、そこには「集合的野心」というモデルが存在していた。この集合的野心は「目的」「ビジョン」「目標とマイルストーン」「ブランドの約束」「戦略上および業務情の優先事項」「価値観」「リーダーの行動」の7つの要素からなりたっており、具体的には社員たちは、みずからの存在理由について、また何を実現したいと考えているのか、その野心の達成にむけてどのように協力するのか、そしてブランドの約束と価値観をどのように整合させるかを集約したものである。これを生み出し、組織に浸透させるには、社員たちを協働さえながら結束させる【接着剤】と規律に基づいて実行させる【潤滑油】が必要になる』

  少し長いがこれが本論の要約である。本誌には興味深い図表で、示してはいるが真新しい視点ではない。あえてここでも紹介したのは基本をやらずして応用はないという心からだ。中小企業では浸透させる責任者は経営者以外にない。

 やるべきは【集合的野心】を現場に落とし浸透させるPDCAサイクルをどう描くかだ。
一気呵成に行くことなどないだろう。進展と後退を繰り返しながら進む他に方法はないだろうと思う。苦しいとは思う。だがその苦しみが企業を成長させるのではないだろうか。

久しぶりのHBRいささか疲れもするが、おおいに勉強になった一冊だった。

 

MBA 人材マネジメント  Globis

On 2012年5月23日, in 組織, by admin

MBA 人材マネジメント  Globis

MBA人材マネジメント (MBAシリーズ)

自社の課題解決を目的に久しぶりに本書を紐解いた。

人が競争力の源泉である中小企業は多い。源泉は個人の知恵やノウハウが競争力だ。代表者自身が源泉となっていることも多いが、相当な切磋琢磨が無い限りそれは困難だろう。社会のコモディティ化を見ればそれは明らかだ。

価値観を共有した組織体。これが解決のセンテンスだと思う。本書は人、組織を考える場合、組織行動学と人的資源管理の2つの切り口があると述べている。本書は『人的資源管理』に着目しそれを中心に論じている。人的資源管理とは『組織構造や評価制度などの“仕組み”のつくり方やその動かし方』を対象としている。組織行動学と人的資源管理のどちらが重要であるということではなく、深い関係性がある。

人的資源管理を本書は大きく3つにわけている。ひとつは組織構造、2つめは人事システム、3つめとして組織文化を取り上げている。組織構造を「組織の各く部分がどのような役割を担い、そこに所属する人がどのような仕事をするかを定めたもの」と定義している。
人事システムは「人をどう活かすか」の視点が重要であるとし、そのうえで「個人のやる気を引き出し、個人の能力を十分に活用する人事システムとどのようなものか」の視点を置いている。具体的には採用・配置システム・評価システム・能力開発システムの4つにわけて考えていく。
最後に「組織文化」である。組織文化を「組織文化とは組織の体質や企業の風土などと言われ、組織の構成員が共有する価値観や理念などから成立つ」と定義づけている。そのうえで人事は組織文化にどう取組むべきかについて論じている。

経営の根幹をなす組織。実際200ページの解説では端緒をつかむことすらできない。しかし本書を軸に参考文献を重ねることで知識の枠組みを広げるのもひとつの方法だと思う。それがMBA教材の良い点である。

当社の課題は“人事システム”にある。Human Resources. Human Capital をどのように生かすか。「..重要な要素としては、モチベーションを、ビジョンの実現に向けるための仕組みである。具体的には、従業員教育/人材開発や、業績管理の領域まで含めた広義の戦略システムとしての役割を増してきている」と述べている。

人は絶えず揺れ動く。一瞬として留まっていることはない。しかし『神は細部に宿る』のである。この言葉の奥深さを再び旨に、観察眼と俯瞰した考察を繰り返したい。そして知恵が湧くであろうことを期待したい。

 

仕事の思想   田坂 広志

On 2012年5月21日, in 経営者, by admin

仕事の思想   田坂 広志

仕事の思想―なぜ我々は働くのか (PHP文庫)

読み返すたびに、感銘を受ける一冊。

『なぜ我々は働くのか』このことについてどれだけ真剣に向きあってきただろうか。この言葉の解を考え続けたろうか。思い、環境、姿勢、才能、可能性と、ひとりとして同じものなどない。個々人でこの答えを、生涯をかけ見出して行かなければならない。そうでなければ、金で人生を売り渡してしまうからだ。

お金がなければ不自由です。しかし著者のこの言葉の後を真剣に考えると違ったものが見えないだろうか。

『..ときおり私たちは、仕事において困難に直面し、苦労を体験するときその仕事から逃げ出したくなることがあります。そして、そうした困難や苦労のない「楽な仕事」はないものかと考えてしまいます。しかしそうした考えに支配されているとき、私たちは、人生における「仕事」というものを「パンを得るための手段」と考えてしまっているのです。そして、どうせ「パンを得るための手段」であるならば「楽な仕事」のほうがよいと考えてしまうのです』

企業者であれば“儲かる仕事”に飛びつくということになるのだろう。サスティナブルな視点から見ればこのロジックはあり得ないことは明らかだ。ステップ・バイ・ステップと言い聞かせてもそれの実行者を私は知らない。積み重ねの実践者で幸せそうに見える企業者は数多い。

中小企業を研究する者として成功者の『軸』にここがあるように思えてなりません。本書 第一話 思想 / 現実に流されないための錨 これさえしっかりとしていれば、事業コンセプトが振れることなどありえない。 コンセプトやドメインが動くということは、事業の根幹が動くということにつながるのだと思います。

不自由でなくなるためにも、まず“仕事とは”を再び考える必要があるのだろうと思います。本書は全10話から成り立ちます。この場を借りて10回に分けて学んで行きたいと思います。

 

入門ビジネス英語  

On 2012年5月19日, in life Style, by admin

入門ビジネス英語  

この4月からラジオ講座をスタート。スクールに行って学ぶ時間や机に座ってじっくりという時間の確保は難しい。そこでラジオ講座を活用することにした。英語だけで数種類のレベルに分かれる。とりあえずいろいろな講座を聞いてみたのだ。少し背伸びをするくらいが良いかと思いこの講座で勉強をすることにした。

ラジオ講座と言ってもCDを購入し、i phoneでひたすらリスニング。しかし基本は歩きながらだ。通勤やひと駅移動の徒歩時間が学びの時間だ。朝のランニングも加えたいのだが、心のバランスを保つような時でもあるのでリスニングは可能だが除外した。

やりたいことは手に余るほどある。そのなかで優先順位を定め丁寧にやって行きたい。何をしても継続しなければ、それまでに費やした時間が無駄になる。だから始めるときは覚悟が必要なのだと思う。最近そんなことを思うようになった。

そろそろ2ヶ月になるが、3年後の自分を楽しみに学んで行きたい。

 

WEDGE  2012/5

On 2012年5月19日, in 政治・経済, by admin

WEDGE  2012/5

月刊誌のわりにボリュームが少ないが質は高く中身は濃い。今月のキーワードを強いて言えば“グローバル化への対応”というところか。円高やグローバル化の問題とこの国は20年以上戦ってきた。業績や雇用に凹凸はある。しかしメディアの反応はネガティブだ。

目次は『天下分け目の日韓「電池」戦争….』『TPPにチャンスあり…』『円高でも輸出が減らない企業の秘訣』などなど。しかしこれはいまに始まったことではない。フットワークが早いユニクロや楽天はすでに英語が公用語であり、世界戦略が企業戦略となっている。
また本誌では次のような日経の記事を紹介している。『….グローバル化に拍車をかけようとする姿勢が鮮明に窺えた…東芝55%から65% 日立 41%から50% パナソニック 48%から55%といった具合である。いずれも過半を国外で稼ぐ会社になるという、意思を持っていることを示していた』

 我々国内企業はこれを踏まえて環境を考えなければならない。資本主義から社会資本主義へというシュペンターの論理は、一部のEUや日本には当てはまっていると思う。TPPに加盟せず国内産業を守る、分配率を高めた社会保障制度などはその現れだ。東京電力の国有化もそのひとつだろう。企業は『国内雇用』守りたい。企業存続がその前提にあり、せめぎあいの中で判断選択するだろう。だが企業としての戦略がグローバル化であることは間違いない。本誌も円高が進むことでM&Aが進むに違いないと語っている。

 環境は変えられないが、会社は変えられる。まず自分自身を変えなくてはならない。当社のような小さい会社でも志と心構は大切にしたい。