中身の濃い２時間だった。組織が構築されることでビジネスは始めて展開する。弊社のような、セクレタリーサービスをご利用頂くにしても、組織は必要となる。中小企業に限っていえば、戦略とマーケティングは一体化されたものだと捉えている。組織はそれを支える礎だ。構成する“個々人”と企業のベクトル一致させることが重要である。
小杉氏は“目標設定、モデル提示、従わせる”という従来のリレーションシップの時代から“正しい事とは何か・使命感を持った仕事・人間性の重視”といったリレーションシップが大切だとし、これを「リレーションシップ3.0」だと述べる。最近の事例では、原発やオリンパス問題は旧来型リレーションシップによるところが多い。3.0の代表的企業としてGoogleがあげられる。
こうしたリレーションシップ3.0で求められるリーダーシップが「パーソナルリーダーシップ」だという。ひと言で表すと“内発的動機を引出すリーダーシップ”となる。所得や地位など外的要素ではなく、使命感で仕事をする。こうしたことを可能にするリーダーシップが求められるという。パーソナルリーダーシップとは、自己理念を定め、ビジョンを描き、目標を設定し日々成長するというマイ・リーダーシップを指すケースが多い。
講義でも延べられていたが、まずリーダー自らが使命感を持ち仕事に邁進することが求められる。具体的像としては、高い精神性、人間味、使命感が必要となる。求められるのは、人間力である。組織の側から見ると “いっしょに仕事をしたい人”となる。そうしたリーダーとなるには“自己を開放”するオープンなリーダーでいる必要があると延べられていた。仮面を取り素の状態で接することが大切であるという。そうしたうえで傾聴と理解、誠実な言葉、受容と共感、感知と予知、後ろ盾、癒しなどが求められるという。
組織の変革はこうした能力を持ったリーダーを求めているとのことである。シャープが台湾EMSの資本を受け入れるとのNEWSあった。SONYとサムスンも噂が絶えない。かつては日本企業と米国メーカーもそうした関係にあった。パーソナルリーダーシップの原点に戻ると、企業と社員の関係性が変わったということである。数年で携帯電話からスマートフォンマーケットは変わった。ソフトが重視されればスマートフォンメーカーは世界で２～３社あれば十分だろう。その端緒は、東芝の富士通への事業部売却、NECの１万人リストラに現れている。会社が求める能力は必然的に変わってくる。
社員は常に学習し自らを磨いている必要がある。そうでなければ求められる人材では無くなってしまうのである。それを可能にするにはポジティブオフなのかも知れない。知を磨くだけでなく感性を含めた人間力を磨くことが求められるのである。
組織論、リーダーシップ、モチベーションといった成長の要である【人】について学ぶ必要性を強く感じている。大変勉強になったセミナーであった。まずは小杉俊哉氏の本を一通り読むことにする。
